【战略】卖场战略偏失 家具企业自愿或无奈买单

    卖场战略偏失 家具企业自愿或无奈买单

2008年全球经济危机后，中国也晋升为世界消费大国之列，虽然人均消费值与国欧美等国家还有较大的差距，但地广人众的特点，决定家具市场消费份额的庞大。

中国家居卖场也从大排档式发展到今天五星级购物环境与百货式管理的高级别液态，业内人士甚至这样评说，现在家居卖场面积越建越大，级别越来越高，似乎都在攀比“派头”。

有业内资深人士预言，未来三至五年，将会有家居“大鳄”崩盘。

何以见得，因为家居卖场战略已经偏失，一场战争，如果战略偏失了，总是需要付出代价的。

回顾中国家居卖场的发展史，已经走过了萌芽期、发展期，现在正从成熟期转向调整期(洗牌期)。

傻子都能赚钱的萌芽期萌芽期，发生在上世纪九十年代初，这个阶段只要圈一块地，就能卖货了，屋顶上挂两个招商广告，就完全能吸引商户进来经营。

金富雅家具总经理邓发文回忆当时与朋友一起开家居卖场的经历，客户看中了样品，直接在样品上签字，担心没货，或是下批货质量不一定有样品好。

到了发展期，整个行业都是一派欣欣向荣的大机遇，家具制造企业数量骤增，经销商队伍开始裂变，卖场由一枝独秀到百花盛开，产品也由单一化向多样化发展。

发展期的特点是“撑饱胆大的，饿死胆小的”，无论是谁选择在这个时候冒进，就能赚到一桶金。

当然，没有战略的企业，在这个时期也能“捞一把”，但很难做强做大。

对家居卖场来说，发展期的战略，就是扩张，“圈地为王”应该在这一时期完成。

主要原因是源于“元老”级的前辈缺少战略，而“新手”在资金与资源上的不足，难以完成这个任务。

厂商爱恨交织的调整期现在市场正从成熟期转向调整期(洗牌期)，因为在成熟期家居卖场没有完成整合资源，以质取胜的战略目标，所以，发展期的竞争形态依然存在。

爱的一面是借助连锁卖场能树立自身的行业品牌，恨的一面是在饱和的市场依然绑架自己进去，明知是亏多赢少，也只能“敢恨而不敢言”。

据业内人士透露，在饱和的市场，在连锁卖场经营的厂商能实现赢利占的比例不到30%，40%左右是勉强保本，剩下的都是亏损的。

当一家卖场内50%的经销商不能实现赢利时，已经足以说明这种业态是不健康的，经销商和厂家暂时的亏损能撑，但能撑多久？

月星家居的这一做法得到了经销商和厂家的大力拥戴，如果月星家居再开拓的新店依然以“价格屠夫”的姿态出现的话，或许将会成为未来家居市场的统领者。

再次，厂商自建渠道周期长，而且前期人力、物力、财力等投入大，且存在风险。

那么，厂商为家居卖场的战略偏失买单，我们可以有两种理解：第一种理由是出于自愿，第二种理由是无奈。

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